素朴な疑問!成長企業の経営者は従業員の何を評価すればいいのか?

素朴な疑問!成長企業の経営者は従業員の何を評価すればいいのか?

成長の真っ只中にある成長企業の経営者にとって、従業員の育成は、常に頭を悩ませる問題でしょう。従業員を育成するカギは、ずばり人事評価の方法です。

人事評価が、単に昇給や待遇の基準だけとかしていませんか?人事評価の真価は、従業員の能力そのものを高め、会社を成長させることにあります。今回は、企業の経営者が行うべき人事評価の考え方と、その方法を解説します。

1.経営者の従業員の評価するスキルが会社の「全て」だということを知る

1.1 あいまいな人事評価がもたらす悪影響

人事評価制度を導入している企業は、どのくらいあるのでしょう。2014年にあしたのチームが行った中小企業の経営者に対する調査によると、人事評価制度を導入している企業割合は49.8%でした。

また、少し古いデータですが、2002年に厚生労働省が行った雇用管理調査によると、人事考課制度を導入する企業割合は51.0%で、この調査では、企業規模が大きくなるほど、制度を導入している割合が高いという結果が出ています。ちなみに、人事考課とは、社員の給与や待遇などに対する、狭義の人事評価のことです。

さて、人事評価の方法は、会社によって様々ですが、人事評価の基準が不明確だと、次のようなことが起こります。

<例>
同じ課に同期2名で配属されたAさんとBさん。
いつも失敗ばかりしているAさんは、とにかく上司の指導に食いついて、毎晩遅くまで残業して仕事をしていました。
一方、ミスのないBさんは、自分の仕事の見直しに余念がなく、時間内に仕事を片付けていました。上司は、Aさんの姿勢に対する粘り強さを見て、Aさんを高く評価しました。

いかがでしょうか。
この場合、Bさんが納得しないのは当然です。Bさんは、自分の方法で仕事を効率化して、成果をあげてきました。ところが、上司の主観的評価でAさんに負けてしまったのです。もちろん、時間をかけて粘り強く取り組む姿勢は、人物としては信頼できるかも知れません。ただ、それを会社として評価することに問題があるのです。

まず、Aさんのような非効率な長時間労働が称賛されたことによって、周りの社員は、「気合と根性で頑張ればいい」と誤解し、自ら学び、工夫して成果をあげることを止めてしまいます。自分で創意工夫して仕事を進めるスキルを習得しなければ、従業員の成長はそこで止まったままです。

さらに、Bさんのような優秀な社員は、会社に不満を持ち続けます。そして、自分を評価してくれる別の企業が見つかると、すぐに転職してしまうのです。

あいまいな評価基準は、従業員の成長を阻害し、結果的に会社の成長も止めてしまいます。

1.2 人事評価の真価は「人財」を創りあげることにある

人事評価制度は、単に従業員をスコアリングして、昇給させるための制度ではありません。人事評価において大切なことは、その人事評価が、「人財」を創りあげるために機能しているかどうかです。

人財を作り出すために機能する人事評価とは、次の3つの効果があるものです。

・会社の経営理念、方針を浸透させるものであること
・従業員の目標が明確化されるものであること
・従業員のやる気を高め、自ら成長する力を創るものであること

このような人事評価であれば、従業員は、成果をあげるための創意工夫を自発的に行うことで成長し、やがて会社に貢献してくれるでしょう。そして、成長した従業員は、次世代の従業員の成長にも連鎖してくれ、会社の成長を支え続けてくれます。

人財を創りあげるためには、経営者が、自社の人事評価が適正に機能しているか、常に意識する必要があります。言い換えると、従業員の意識と行動を変えられる人事評価ができる経営手腕をもつことが、会社の全てなのです。

2.成果に時間は関係ないことを再認識する

人財を創る人事評価には、明確な評価基準が必要です。気合と根性といった精神論では、会社の成長を止めてしまいます。最もわかりやすい評価基準は、従業員のあげた成果でしょう。期限内での完成や、売上高などの数字で、明確に判断することができます。

ただし、成果を評価する際に忘れてはならないのが、その「過程」も評価することです。その成果にアプローチするために行った創意工夫という過程こそが、従業員の成長のバロメーターになります。

例えば、先ほどのBさんと上司の会話です。

B:課長、金曜日の会議資料が出来ましたので、ご確認をお願いします。
上司:Bさんは仕事が早いね。ところで、朝いつも早く来ているみたいだけど、何をしているのかな?
B:私は仕事に就く前に、一日の仕事の進め方を紙に書き出すことを習慣にしています。もちろんその通りにいかない日もありますが、自分で時間配分をすることで、なるべく早く仕事を終わらせ、その分チェックに時間をかけています。
上司:成果をあげるために、チェックにかかる時間を自分で作り出しているということだね。

この例だと、Bさんの評価ポイントは、ミスのない資料を作ったという成果と、その資料を作るために、始業前に仕事の進め方を紙に書くことで、チェックの時間を確保したという過程です。この過程に、Bさんの創意工夫があります。

仮に、Bさんの資料にミスがあれば、その時は、過程を見直すことを指導すればよいのです。それによって、Bさんがさらに考えて工夫し、最終的には、そのスキルを様々な仕事や後輩指導に活かしてくれます。

もしここで、過程を評価することに目を向けなければ、その指導は、「時間をかけてチェックしないからだ」という誤ったものになってしまいます。これでは、せっかく明確な評価基準を作ったにも関わらず、中身は、非効率な長時間労働を推奨する、体育会系のノリのままです。そうするとBさんは、次回からギリギリまで資料を出さなくなり、効率的に仕事をしようとは思わなくなるでしょう。

成果に時間は関係ありません。大切なのは、従業員がどうやってその成果を出したか、その過程であるべきなのです。

3.売上に結びつく指標を正確に定める必要性がある

3.1 評価基準を共通認識することのメリット

人財を創るための人事評価を行うためには、明確な基準に加え、それを従業員と共通認識とすることも重要です。共通認識をするメリットは、従業員の目標を明確化し、モチベーションをあげることにあります。そして、このモチベーションこそが、従業員の創意工夫に繋がるのです。

共通認識に適しているものは「数字」で、会社にとって一番重要な数字である、売上に結びつく指標が最も良いでしょう。毎月あるいは年間の指標を従業員に示すことは、多くの会社が定例的に行っていると思います。これを人財創りに活かさない手はありません。

経営者は、目標とする売上高と利益率、達成度を表すKPI、それに対するクレーム件数などを明示し、「この数字が達成されたら、君にはこういった評価をする」と、説明するのです。人事評価の方法が、具体的数字で示されれば、従業員の目標は明確になります。そしてその目標に向かって、それぞれが創意工夫を始めるのです。

3.2 指標は正確に定める必要性がある

指標を人事評価の基準とする以上、その数字は、正確に定める必要性があります。
もし、達成できそうにない無謀な指標や、経営者の希望的観測で数字を見立てれば、「どうせ達成できないように目標を立てている」という空気が漂い、人事評価が形だけのものとなってしまいます。また、「ボーナスを増やしたくないから、高い人事評価をしないで済むよう数字を操作している」などと従業員からの不信感も生じるでしょう。

もちろん、高い目標を掲げることは大切ですが、「人財を創る」ための指標は、従業員のモチベーションを高めるものでなければなりません。実現可能な範囲と理想の間をしっかり見据えて、指標は正確に定めましょう。

4.まとめ

「成長企業の経営者は従業員の何を評価すればいいのか」についてまとめると

・経営者が適正な人事評価を行う手腕が、会社の全てであること
・人財を創るための評価は、成果とその過程に対して行うこと
・評価の基準は明確にして、それを従業員と共有すること
・指標は、従業員のやる気を高めるものに設定すること

です。

これからますます、御社の事業が従業員の成長とともに発展しますように。

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